起门来封闭发展，永远成就不了大企业。这就是并购圈里经济讨论的一个重要话题——并购增加价值。
并购实际上是以资本为黏合剂，在相关产业做产业整合，把木桶做大的这样一个过程。把木桶做大，既包括把更多的要素用资本纽带聚合在一起，也包括在整合过程中补上短板。一个木桶的容量大小，既取决于它的周长是不是足够大，也要求它没有明显的短板。现在我们中国的很多企业，实际上不是资源不够多，不是桶的周长不够大，而是有明显的短板。这些短板有来自于技术上的，有来自于资金上的，有来自于人力资源上的，等等。框架以资本为黏合剂，把木桶的周长做大了，同时也把这个行业可能出现的若干个短板给补上了。因此，这是一个很完美的增大木桶的过程。
框架的故事，一般意义上讲不具有复制性，它所具有的几个关键点，我认为几乎不可复制。首先，谭智这个人不可复制。他是一个具有敏锐的眼光，极强的学习能力，一流的游说与说服能力，极强的整合能力的人，很难有第二个人来简单地复制框架整合的过程。框架的故事虽然不可复制，但是对中国企业而言，它具有很好的借鉴意义，那就是中国应该出一批细分行业的领袖。框架所处的电梯广告就是一个很小的细分行业，在这个行业中，它通过并购整合成为了行业领袖，这实际上是中国企业发展的一个非常重要的机会。
现在全球产业制造向中国聚焦，在这样一个趋势下，在资本市场的支持下中国出现一批细分行业的领袖，是很有现实条件的。譬如在中国服装产业中，浙江的很多家庭加工坊已经把产业切分很细化了，一个家庭作坊，只做一个动作，经过反复重复后，劳动力的熟练程度大大提高。从中可以看到中国的行业细分已经出乎一般人想象的程度了。而下一步就是要从这些细分的行业中产生一些领袖，来领导整个行业的发展。谭智他实际就做了这样一件事，成为细分行业的领袖。中国企业家们应该循着这个路径，通过资本市场的支持，在细分行业中寻找成为行业领袖的机会。
这个并购案例还给中国资本市场一个非常大的启示或者要求。框架的并购整合过程中，所花并购现金并不多，大部分采取了换股的方式。这种动作，如果没有资本市场的润滑，没有换股的安排，没有股权共赢等这样一些制度设计，可能不会走得这么好。因此，发达的资本市场是企业的助推器。目前中国资本市场还远远满足不了企业发展的要求，我们金融产品太单一，资本市场投资手段太单一，满足不了企业这种丰富生动的需求。
框架这个案例的成功更佐证了我一直以来的一个观点：谁能够代表中国企业参加国际经济的“奥运会”？不是现在已经进入500强的中石油、中石化等这些国字号企业，而往往是那些最有生气、最有活力、在资本市场支持下的中国民营企业。虽然今天还没有中国民营企业成为世界500强，但应该有这个雄心壮志，抓住中国目前领跑世界经济的这样一个潮流，在全球的流动性过剩、全球的资源向中国聚集这样一个大好机会下，利用好国内外资本市场成长出一批真正的国际性大公司。框架这个案例就给了我们这样的信心。我们中国企业家不乏聪明，不乏创意，中国的机会也足够多，再借助资本市场的助力，产生一批国际企业的代表是很有希望的。
中国现在已经到了一个并购的关键时间点，或者叫阶段了。并购一般是在标的企业出现了可能的困难及利用其他资源来克服这困难以提高效率的可能性，在这种情况下才会出现并购。并购就是，要么合并同类项把行业做大，要么是长短板之间的互补让大家1＋1》2。我们能够预计到未来若干年内中国并购的一轮高潮即将到来。这有一个很深刻的背景，就是许多行业的简单利润增长很难了——进入了微利时代，或者叫平均利润时代。在这样一个时代下，单纯依靠谁的眼光准就能挣大钱的机会已经越来越少了，企业发展更需要用一些所谓财技，即财富技巧和经营技巧，其中最重要的技巧就是并购。中国的企业大多数离企业规模的边际效应还很远，中国企业的并购无论是横向地合并同类项，还是产业链上下游的并购，也包括这种利用资本市场各种技巧的混合并购，空间都非常大。
从中国目前企业所有制的角度看，国有业态与民营业态、国有资本与家族资本的这种相互融合也对并购产生了非常大的需求空间。因为这些不同的资本带有各自天生的优势与天生的劣势：国有资本，虽然它的活力、激励机制差一点，但是它对资源的掌握与垄断、它的信用是民营资本不可比拟的；而民营资本追求盈