事化管理
就巨人集团而言，史玉柱这种“独裁”地位的合法性，除了他是集团的所有者之外，还来自于他是巨人集团的精神领袖。跟他共同经历了创业成功和企业发展的下属们在精神上是他的追随者。
第五章 迈向多元化
计算机产品无法再给巨人带来每年翻几番的增长，史玉柱自然把目光投向了计算机以外的行业。房地产显得水到渠成，另一个行业，则是保健品。
第六章 三大战役（上）
在巨人集团的长期利益与短期利益之间，在“三级火箭”理论和巨人的现有资源之间，史玉柱没有能够把握住均衡。在1995年5月31日的会议上，他甚至都没有考虑这种均衡。
第七章 三大战役（下）
在“三大战役”里，唯一在市场上搅起波澜的是保健品，这也是史玉柱集中投入资源的部分。因此，“三大战役”其实是保健品唱独角戏的“一大战役”。
第八章 运气走了 危机来了
巨人集团的员工数量在短短半年时间里翻了将近4倍，如此巨大的人数增加，给巨人集团带来的管理问题不单是表现在食堂不够用上，更重要的是，这些员工需要有一个过程来适应巨人集团的工作方式，他们的领导也需要时间来完成从管10个人到管50个人的过渡。
第九章 拯救行动
珠海市市长粱广大约见史玉柱，史玉柱先介绍巨人的“大好形势”，还没有过渡到讲困难，粱广大就因为有重要的外事活动，而中止了这次谈话。前后见面的时间只有10分钟。
第十章 巨人的倒掉
从1997年1月12日得知记者采访巨人危机，到1997年1月19日深圳《投资导报》面市，中间整整有一个星期的时间，明知巨人的现状一旦被报道必然会带来麻烦，巨人既没有利用这个时间同深圳《投资导报》进行沟通，也没有约请其他媒体，提前用可控的方式报道巨人的问题以争取主动。
第十一章 多元化之辨
多元化与专业化不是一个“特殊企业”道路和“一般企业”道路的非此即彼的选择。就大多数企业来说，多元化不是不可触摸的“魔戒”，而是具有不同资源禀赋的企业在一定条件下的可以选择的一条道路。
第十二章 策划脑白金
脑白金针对的主要消费人群是中老年人。这一部分受众是在计划经济下的媒体环境中长大的，他们已经习惯将报纸上刊登的内容与权威性联系起来，更容易接受软文的影响。
第十三章 巧打“还债牌”
同刘永行、张瑞敏等人相比，不论资历、企业规模、管理经验和成就，史玉柱都无法忘其项背，他之所以能够忝列年度人物，最重要的原因就是他打出的“还债牌”。
第十四章 化解媒体质疑
在脑白金的广告诉求点已经从“无所不治的万能丹”转向孝敬父母的礼品的时候，《南方周末》拿两年多之前的脑白金广告作为批评的目标，当然不可能对脑白金造成多大的打击。
第十五章 史玉柱系（上）
新的巨人公司全称“巨人投资有限公司”，这是一个与怀远宏强、黄山康奇和上海健特都不同的公司，不论是从名称还是从它的经营范围来看，这都是一个投资公司，而在史玉柱以后的公司体系中，巨人投资也是处在整个体系的顶端。
第十六章 史玉柱系（下）
《21世纪经济报道》说对了结果，却没有说对过程。上海华馨当然是史玉柱控制之下的投资公司，但联结两者的纽带却不是史玉柱担任的“顾问”。实际情况是，史玉柱控制下的上海健特，是上海华馨实际上的出资人。
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第十七章 再战黄金搭档
在鸦片战争之前，一位打算到中国来卖睡帽的英国商人兴奋得不得了，他的想法是，“如果每个中国人都买一顶我的睡帽，我就发大财了。”史玉柱对维生素市场的判断，可以说重复了这个英国睡帽商人的思维。
第十八章 出售脑白金
不过对史玉柱一方来说，这笔交易却让史玉柱有了进入四通的机会。不但史玉柱本人出任四通控股CEO，他所拥有的近6亿港元可转换股债券也让他有了成为四通股东的机会。不管史玉柱本人目的如何，通过这笔交易，史玉柱事实上进入了国际资本市场。
第十九章 投资家史玉柱
巨人集团时代，史玉