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框架故事中有许多可圈可点值得玩味之处，不过，我并不希望就此拔高或泛化其中的某些东西，给出某些永远说不上错也永远说不上对的结论。以我对这个行业的了解，在框架整合8家小公司之前，市场现状是地盘有限，而提供服务的同质化公司过剩。每家公司所圈到的地都没有达到竞争优势的临界点，新增地盘所需要付出的成本越来越高，这时候收购同类公司以扩大地盘的做法，反倒比直接圈地要划算。想要继续增长，必须参与到并购中去，无论被买还是买入。在恰当的时候，行业中出现了谭智这样一位和投资界关系密切、具备资本运作意识和能力的角色，在竞争者们具备潜在需求的时候介入，推动了整合的发生，导致框架将8家公司收入囊中仅用了半年时间。
其后框架、分众、聚众的游戏，可以用一句话来概括：政治是战争以另一种手段的延续。如果把并购谈判看成是政治，把市场上的“血流成河”看成是战争，就很容易明白，只有较量过、至少是看到了较量的前景，双方才能够坐到一张谈判桌上来。而谈判的价码，自然是和当下较量分获的筹码直接相关。分众与聚众当时争斗惨烈的故事已被广告界视为经典段子，两家老大的江湖恩怨也众所周知。因此后来的一连串并购，应该都是“打”和“谈”的结果。
在很多产业中，中国企业同领域的有几十上百家，国外可能只有三五家。这些分散的中国小公司缺乏商业智慧和合作精神吗？主观的原因一定有，不过有两个客观因素没法忽视，一是讨论了很久的市场割据问题，某些行业要想跨省经营都不那么容易，这导致产业集中度特别低，单一企业规模很小；二是公司兼并这个市场发育尚未成熟，或者说公司兼并行为只在某些产业比较频繁。好在两种情况正在得到相当程度的改变，尤其是后者。除了企业主动参与并购，把并购作为企业成长和发展的基本工具和手段外，制造并购也已是一门渐渐成熟的生意。就像企业上市一样，企业间的并购背后资本作为外力的推动，投资者、投资银行及相关服务机构需要制造并购，在并购中实现自己的收益。当需求和利益链条都明朗化的时候，市场也就水到渠成了。
商业故事最尴尬的一点在于无法倒推——事后总结出在各个关键点上的决策与权衡，大多数在其他案例中不一定适用。所以，案例的价值往往多在于意会，而最忌附会。框架案例是个好故事，如果一定要套用某句经典的话，只能套用那句俗到家的真理了：魔鬼在细节中。
联合共赢：“三国演义”的另一种结局（1）
中国企业要想“做强做大”，除了依靠自主滚动积累发展以外，合并收购、联合联盟是必由之路，两手抓、两手都要硬，缺一不可。收购中的战略驾驭能力、包容与整合能力是一个企业走向成熟的必经过程。
盛景网联培训集团董事长兼首席执行官 彭志强
彭志强，盛景网联培训集团董事长兼首席执行官，原清华紫光股份有限公司副总裁，AAMA亚杰商会“摇篮计划”发起人之一。管理类畅销书《卓越执行—— 中国企业如何提升执行力》作者，多家媒体专栏作家，新浪最受欢迎的管理类博客，担任紫光咨询、易观国际等多家知名咨询公司特邀专家。
中国的现代商业历史比较短暂，因此，中国商人的商业认知更多地停留在封建社会抑或是古时战场之上，或者是中国人的一些传统特性之上。“占山为王”，“宁为鸡头、不为凤尾”，“一个人是条龙、三个人是条虫”等落后观念与负面传统依然牢牢地占据着民众的大脑，受此大环境熏陶，商人们也是如此。
框架收购—被收购的经典案例确实不可复制。说其不可复制，主要指其整个过程时间之短、金额之大、涉及面之广等多个因素交织，因此，全盘照搬复制几乎不可能。电梯广告业务某种意义上的类房地产特征所具有的独占性、近垄断性，使得整个收购整合过程快速而简洁，而老谭、江南春等高手间的博弈更使得这场惊心动魄的商场大戏弈来有如闲庭散步、游刃有余。
但是，框架案例其间闪烁的精神、本质却可被借鉴、被传承。其所贯穿始终的“联合胜于竞争”的精神主线完全可以被借鉴与传承。
三国演义没有重演
三国演义虽然留下了无数的历史典故与