故事，留下了诸葛亮等一干能人干将，但连年的征战劳民伤财、荒废时日，魏蜀吴最终也都未能一统中国，均沦为历史过客，三国及随后的晋朝、南北朝也成为中国历史上一个非常平庸的过渡期。
分众传媒如日中天的市场优势在很大程度上应归功于框架传媒 “主动联合”的战略抉择。分众、框架、聚众的“三国鼎立”之势颇似当年魏蜀吴三国之势，三个业务近似的企业完全有可能恶战数年，最后几败俱伤，被旁观者或后来者消灭。
事实上，分众、聚众已经激战正酣、全面交火，聚众、框架也有所交战，磨刀霍霍。好在谭智没有被战斗的欲望冲昏头脑，三国演义的历史因此没有上演“现代版”。由于框架的主动示好，而江南春也欣然回应，“三国演义”在刚刚开头就被消灭了，从这个角度讲，今人较之古人还是更胜一筹啊！由此，也才有了中国第二大广告传媒集团的迅速产生，并继续快速成长（分众传媒已经超过了上海文广，仅排在中央电视台之后，这两家都是吃了皇粮多年的国家队，而分众从零开始才运营了五六年）。
以传统来看，胜者为王败者寇，胜者流传千史，败者很快就被世人遗忘。在框架合并案例中，绝大多数人只会关注分众的成功、江南春的成功。其实在这个案例里，江南春与分众无疑是一个大赢家，但是，老谭和框架也同样是巨大的赢家，他们不仅在个人经济利益上获得了丰厚的回报，这是选择恶性竞争所不能企及的，更重要的，他们用自己的真实案例告诉了无数企业老板与经理人，联合胜于恶性竞争，联合起来比单打独斗要更有价值。从这个意义上，老谭和框架的价值与分众、江南春等显性优胜者相比同等重要，也需要被记忆与传承。
中国商业历史不应该忘记框架案例，不是因为他们在这么短的时间里获得了超过百倍的回报，而是因为他们选择了联合，而不是恶性竞争。以当时框架的运营状况看，完全有条件在业务经营上大干一场，自己单独上市发展也有机会，这从最初合并时谭智与江南春对赌2006年利润达到亿（实际完成亿）可为佐证。按常理来说，皇帝宝座还没坐热乎呢，可以再看看、再等等，但是，谭智立即启动与江南春的战略性合作，而不是“打不赢了再和谈”，由此我们可以体会到谭智“联合胜于竞争”的理念相当清晰与明确。
无论框架的业务是否有长远竞争力，未来是否能够单独上市，只要框架保持独立，维持“三国演义”的鼎立态势，那么分众、框架、聚众的恶性竞争就不可避免，所谓的电梯广告的“蓝海”就会逐渐变成血流成河的“红海”。向左走，保持虚幻的自我独立，必然陷入恶性竞争，踏入“红海”；向右走，丧失所谓的独立性，却能迎来更大的平台，走向联合之路，重回“蓝海”。
联合共赢：“三国演义”的另一种结局（2）
被收购，追求联合之路
被收购，实际上是“以退为进”。被别人收购并不丢人，尤其被有实力的公司收购就更不丢人了。
“换股”等现代交易方式实际上已不再是传统认知上的吞并，而是你中有我、我中有你的“战略性联合”。“部分现金＋部分换股”的方式是一个交易手段上的创新安排，从买家角度减少了短期现金支付压力，卖家则可能分享到未来公司发展的长期收益，短长充分结合。
卖家不是单纯地失去了公司，而是换回了更大的参与权。自己单打独斗，即使百分百地拥有也仅仅是一张“小饼”，精英们联手共同把“饼”做大，即使只拥有百分之一也大于过去的小利益。此时，与其叫出售公司、被收购，不如叫“价值交换”，有小失却有大得。
“1＋1》2”所带来的规模效益无疑是合并的主要目的，按照换股的交易设计，卖家可以共同分享规模化后的巨大增值，尤其在买家股票上市时，股份增值往往极为巨大。此种情形下，即使现在公司经营状况还不错，战略性合并也值得考虑。况且，“靓女先嫁”方是人间正道，要趁着公司基本面良好时，主动出击寻找“婆家”，这样才是强强联合。如果按照很多人的习惯，好东西自己先留着，不好了再拿出去跟人合作，这样的狭隘思想一定害人害己，肯定得不到良好回报。处理垃圾只能得到小钱，谁也不是傻子；“1＋1》2”才是价值迅速增长的不二道路，卖好公司才谈得上“战略性合并”，卖已经不灵的公司只能叫处理垃圾或尾货了。
战略性联盟是当今复杂且竞争激烈市场的必然举措，“打群架”总是比单打独斗要轻松很多，毕竟双拳难敌四手。好技术需要与高效率的客户推